Hubungan yang paling umum, dan mungkin paling penting untuk kerja secara efektif dan efisien adalah hubungan antara atasan-bawahan. Bila hubungan antara atasan-bawahan dapat diperkokoh, sumberdaya manusia diseluruh organisasi dapat ditingkatkan.
Menurut sintesa jablin (1979) tentang komunikasi atasan-bawahan memperkenalkan sembilan kategori masalah :
- Pola-pola interaksi
a. Antara sepertiga dan dua pertiga dari waktu penyelia dipakai untuk berkomunikasi dengan bawahan.
b. Modus dominant interaksi adalah diskusi tatap-muka.
c. Mayoritas interaksi adalah mengenai masalah-masalh pekerjaan.
d. Atasan lebih memungkinkan memulai interaksi daripada bawahan.
e. Sikap atasan kurang positif terhadap dan kurang puas oleh interaksi dengan bawahannya dibandingkan dengan bila berinteraksi dengan atasan mereka.
f. Kepuasan kerja seoranga bawahan berkolerasi positif dengan perkiraan hubungan komunikasi bersama atasannya.
g. Penyelia merasa bahwa mereka berkomunikasi dengan bawahannya lebih banyak daripada yang dirasakan oleh bawahan tersebut.
h. Bawahan merasa bahwa mereaka mengerimkan pesan kepada atasannya lebih banyak daripada yang dirasakan oleh atasan tersebut.
i. Atasan yang tidak memiliki kepercayaan diri kurang bersedia melakukan diskusi tatap muka dengan bawahannya.
j. Konflik peranan dan ambiguitas peranan pada pihak-pihak atasan berkorelasi dengan interaksi langsung dengan bawahan.
k. Bawahan lebih banyak mencari bantuan informasi dalam bidang kerja mereka dari atasan mereka daripada rekan sejawat atau bawahan mereka.
l. Atasan mungkin lebih banayk berlaku sebagai penghubung mengenai produksi daripada mengenai hal-hal pemeliharaan atau inovasi.
- Keterbukaan dalam komunikasi
a. Bawahan lebih puas dengan pekerjaan mereka bila ada keterbukaan komunikasi antara atasan dan bawahan.
b. Keterbukaan komunikasi tampaknya berhubungan dengan kinerja organisasi.
c. Kesediaan atasan dan bawahan untuk berbincang-bincang, seperti juga percakapan sebenarnya mengenai suatu topic, merupakan funsi persepsi dari kesediaan orang-orang lainnya untuk mendengarkan.
d. Atasan dan bawahan lebih menyukai respon-respon atasan yang menerima dan memberi balasan daripada respon negative netral(tidak berperasaan, dingin, atau tidak menerima).
e. Bawahan tidak menyukai respon-respon yang tidak sesuai daripada atasan dan lebih menyukai atasan yang memberi umpan balik positif.
- Penyimpangan dalam komunikasi ke atas
a. Dalam hubungan atasan bawahan, bila ada orang yang tidak mempercauyai yang lainnya, orang yang tidak percaya ini akan mengungkapkan perasaannya dan terlibat dalam perilaku komunikatif yang menghindar, mengalah, atau agresif dan kesepakatan dalam masalah tersebut diremehkan atau dilebih-lebihkan.
b. Bawahan cenderung mengabaikan komentar-komentar kritis dalam interaksi mereka dengan atasan yang berkuasa atas mereka.
c. Aspirasi mobilitas dan kepercayaan yang rendah cenderunga berpangaruh negative pada kecermatan komunikasi antara bawahan dan atasan; bahkan meskipun bawahan mempercayai atasannya, aspirasi mobilitas yang tinggi mengurangi kemungkinan penyampaian inforamasi yang dapat membahayakan.
d. Bawahan tampaknya merasa kurang bebas untuk berkomunikasi dengan atasan yang pernah menduduki posisi bawahan tersebut.
e. Bawahan cenderung melihat lebih bayak kepantasaan, nmengharapkan konsekuensi berbahaya yang lebih kecil, dan lebih bersedia menyimngkapkan informasi yang penting, meskipun membahayakan secara pribadi kepada atasan dalam iklim organisasi organik dibandingkan dengan dalam iklim organisasi mekanistik.
f. Kecenderungan bawahan untuk menggenggu komunikasi a\ke atas dapat dikurangi dengan meningkatkan perhatian atasan atau dengan meningkatkan kecermatan dalam penyampaian inforamasi dari atasan kepada bawahan.
g. Bawahan yang termotivasi secara instrisik lebih sedikit menyimpangkan pesan dari pada bawahan yang termotivasi secara ekstrinsik.
- Pengaruh ke atas dari atasan seorang bawahan, atau efek Petz
a. penyelia yang mempunyai pengaruh atas atasan mereka sendiri lebih cenderung mempunyai bawahan yang tingkat kepuasannya tinggi meskipun pengaruh yang amat besar dapat memisahkan bawahan dari atasan.
b. Bawahan yang memandang atasan mereka sebagai mempunyai pengaruh ke atas, mempunyai keinginan besar untuk berinteraksi dengan atasan tersebut, menaruh kepercayaan besar kepadanya, dan beranggapan bahwa informasi yang diterima dari atasan tersebut kecermatan tinggi.
c. Keyakinan dan keprcayaan bawahan kepada atasan berkaitan erat dengan keberhasilan atasan tersebut dalam interaksinya dengan manajemen tingkat yang lebih tinggi.
- Jarak informasi-sematik
a. Semakin besar jarak semantic antara atasan dan bawahan, semakin rendah semangat juang bawahan.
b. Atasan cenderung melebih-lebihkan jumlah pengetahuan yang dimiliki bawahan dalam suatu topic tertentu.
c. Terdapat jarak semantic yang cukup besar antara serikat kerja dengan personalia manajemen dan antara kepemimpinan serikat kerja dengan para anggotanya.
d. Jarak semantik yang serius sering terjadi antara atasan dengan bawahan.
- Atasan efektif versus atasan efektif
a. Atasan yang lebih efektif cenderugn suka mengobrol dan berbicara dalam pertemuan-pertemuan, mampu menerangkan instruksi dan kebijakan, dan suka berbincang-bincang dengan bawahan.
b. Atasan yang lebih efektif cenderung menjadi pendengar empatik, memberi respons penuh pengertian atas pertanyaan-pertanyaan yang konyol, mereka dapat mendekati dan mendengarkan saran-saran dan keluhan-keluhan bawahan.
c. Atasan yang lebih efektif cenderung bertanya atau membujuk daripada memberitahu atau menuntut.
d. Atasan yang lebih efektif cenderung peka pada perasaan dan kebutuhan ego bawahannya.
e. Atasan yang lebih efektif cenderung lebih terbuka dalam menyampaikan informasi dengan memberitahukan perubaha-perubahan sebelumnya dan menjelaskan alasan-alasan berlakunya kebijakan-kebijakan dan peraturan-peraturan.
f. Keefektifan atasan cenderung bergantung pada faktor-faktor seperti stuktur pekerjaan, hubungan atasan bawahan, dan kekuasaan posisi atasan.
- Sifat-sifat pribadi atasan-bawahan
a. Bawahan yang cenderung menykai pengawasan internal memandang atasan mereka sebagai lebih bijaksana daripada bawahan yang menyukai pengawasan eksternal dan lebih puas atas sikap atasan yang partisipasitif.
b. Atasan yang cenderung menyukai pengawasan internal cenderung menggunakan bujukan untuk memperoleh kerja sama bawahan, sedangkan yang menyukai pengawasan eksternal cenderung menggunakan kekuasaan yang memaksa.
c. Atasan cenderung menilai bawahan sebagai berkemampuan bila bawahan tersebut memiliki nilai-nilai yang serupa dengan nilai-nilainya.
d. Atasan yang merupakan komunikator yang buruk, kurang disukai bawahannya.
e. Bawahan yang otoriter tampaknya paling puas bila mereka bekerja untuk atasan yang suka memerintah.
f. Kepuasaan bawahan pada atasan langsungnya berkaitan dengan kredibilitas atasan tersebut.
- Umpan balik dari atasan dan bawahan
a. Kemampuan bawahan memberi umpan balik lebih besar bila bawahan diberitahu apa yang perlu dikerjakan, dan bila bawahan dari atasan langsungnya.
b. Umpan balik positif kepada atasan cenderung membuat atasan tersebut lebih berorientasi kerja.
c. Kinerja atasan cenderunga menjadi lebih baik setelah menerima umpan balik dari bawahan.
d. Umpan balik dari atsan yang menunjukkan kekurang percayaan menimbulkan ketidakpuasan serta rasa marah bawahan.
- Pengaruh variabel-variabel organisasi sistemis pada komunikasi atasan bawahan
a. teknologi sebuah organisasi cenderung mempengaruhi komunikan atasan bawahan.
b. Atasan tingkat yang lebih tinggi, cenderung lebih melibatkan bawahan mereka dalam pengambilan keputusan daripada atasan tingkat yang lebih rendah.
c. Organisasi berstruktur datar cenderung memberi ganjaran kepada atasan yang mendukung pertukaran informasi dan tujuan dengan kenaikan pangkat lebih cepat daripada organisasi berstruktur tingi.[1]
emmm good, saya ambil sedikit yaa buwat bahan..
ReplyDelete